在医药物流一片风风火火的表象下，有多少人把握住了自己的航标?三九在染指零售连锁后，只是简单的说医药物流是必要条件，声称它的配送中心是为了满足自身发展的需求，果真如此?三九毫不隐讳自己在医药零售业的野心，却想藏起在物流配送上的尴尬。

一、传统的分销网络

三九集团做了17年的制药，它的分销网络显得传统而成熟。三九贸易公司是三九集团下属的一个医药批发公司，它负责经销三九集团下面7家制药企业的药品，一年的储运量大概有100万箱，销售额达17个亿。三九贸易公司在全国有24个网点，在各省市有30多个总经销商，这30多个总经销商下面还有各自下一级的分销商。这样的三级分销网络比较传统，但这个网络在目前国内医药行业里已经显得很领先了。三九贸易公司是出生在传统医药体制下的医药批发公司，在它的销售网络铺建成熟后，它的主要工作就在于对整个医药物流的管理。

三九贸易公司的仓库只有一个，设在深圳总部，但面积有1万平方米。据不完全统计，深圳市现有94家药品批发企业，仓库总面积为10万多平方米。两相比较，三九贸易公司的仓储能力不言自明。在仓库管理上，三九贸易公司在1999年就通过了行业合格认证。因为药品的仓储对温度要求比较高，比如需要冷藏的药品温度要控制在2-10℃，需要阴凉存储的药品要求在20℃以下，常温则一般要求在30℃以下。而对于深圳这个炎热的南方城市而言，就是常温存储有时也是比较困难的。三九贸易公司的仓库在硬件上基本解决了这个问题，毕竟这个药品“旅馆”每年要有100万箱药品在此“留宿”。

对这100万箱药品的管理是让人非常头疼的事情。什么时候进货、什么时候出货、哪个先出，系统都要掌握得一清二楚。2001年，三九贸易公司采用了德国SAP公司的ERP系统，提高了整个医药物流管理的及时性和集成性。在ERP系统开始运行后，三九贸易公司在全国各地的网点就可以直接在系统上把订单报表传到总部，增强了对药品配送的及时性。以前采购部和财务部是两套系统并行，信息入口多，不好管理，而且容易出错。比如采购部在药品入库前要在系统中登记一遍，财务在入帐时还要重新再登记一遍，这就造成了很多麻烦和失误，时间长了，帐跟帐之间有时就对不上。在采用了ERP系统后，采购部只要货物一入库，财务那边就会自动登记立项，这全部由系统自动完成。

二、野心如何实现

三九集团在做了15年的制药企业后还是耐不住寂寞，在2000年医药零售连锁狼烟四起之时，携其上游制药优势匆忙杀入医药零售业。

但三九连锁不是三九药品的专卖店，它甚至怀着一飞冲天的野心觅食于医药零售业。截至2004年，三九连锁已经在全国14个省、28个市设有门店;虽然其80%的药品还是通过医院销售，而零售药店只占药品销售的20%。但三九连锁的战略定位是占据药品零售业10%的市场份额，正如它当初提出的“百城万店”的口号，是针对当时国内10万家左右药店的目标而言的。

三九连锁成立时间并不长，对行业管理经验比较缺乏，整个业务流程也不够清晰，但它却要在短时间内张罗数千家门店，如何管理就成了一个难题。2001年3月，三九连锁正式引入深圳远望软件公司为其开发的配送管理系统，这套系统在去年被评为物流与采购信息化优秀案例。

连锁店内的药品种类繁多，三九的这套配送系统将药品的基本信息、药品的供应商、药品的购进、调拨、销售等物流信息以及有关的统计分析报表融为一体，使管理人员能够随时掌握药品的相关信息。此外，这个系统在网络上还能够保证分店和总部之间顺畅的数据交换，然后在此基础上实现分店对总部的自动订货，以及总部对分店的自动调拨和分店之间的药品调配，减少了库存的积压。

国内目前还没有几家医药企业敢放出如此“豪言壮语”：要在几年内建一万家连锁门店。因为这么大规模的门店数，所要求的配送能力还是个未知数。三九连锁在发展门店时有意识地顺着交通主干线来做，因为主干线可能每天都有几趟班车，运输能力特别强，而且运输成本也非常低。

三九连锁的配送体制是三级架构，配送中心分为一级配送中心和二级配送中心两种，一级配送中心发货到二级配送中心，再由二级配送中心把货送到各个门店。它的采购则是统一采购和授权采购相结合，一些全国性品牌的药品和三九自己的产品由总部统一采购，而地方品牌的药品则由地方上的二级配送中心自行采购。

统一采购的药品将首先发到一级配送中心去，比如三九连锁在武汉的配送中心。如果门店所在省没有二级配送中心，武汉仓库就会按照门店的订单做好分拣，然后通过交通主干线运输到门店，中间运输可能会有一些中转节点，进不了城的大车就要换成能进城的小车。如果当地有二级配送中心，就不需要总部提供分拣作业，只要整编配送就行了，二级配送中心自己分拣后再送到门店。三九连锁门店在向总部下订单后，基本能保证在24小时内到货。

三、配送中心的尴尬

2003年开春之初，三九医药连锁上海物流配送中心开始投入使用。这是继武汉配送中心后，三九连锁的第二个全国一级配送中心，在三九连锁的远景规划中，在全国要建五个这样的一级配送中心。

从物流管理角度看，对现有资源的重整和共享是极为重要的。三九连锁的物流体系必然要跟制药的物流体系在业务层面上资源共享和整合，所以三九连锁的物流体系不仅仅要支持连锁药店的需求，对于制药来说很多地方也是可以资源共享的。

比如在仓储和配送的管理上，制药和商业零售在很多方面都是一样的，在同一个库房里，零售只是比制药多了一个拆零作业。在运输方面，如果把制药的运输量和零售的运输量结合在一起，就可以增加对运输商的议价能力，尤其是在医药连锁刚起步的时候，涉及的量比较小，如果跟制药的运输结合起来，可以降低很大的成本。

然而从整个行业来看，三九与其他医药企业一样面临着难以言说的尴尬。三九的物流规划首先是考虑满足自己发展的需求，当能力过剩时，才会去考虑为其它企业做服务。三九连锁在建武汉配送中心时，不仅考虑为自己做配送，还考虑到了为其它医药企业提供物流服务，由于相关规定的限制，现在武汉配送中心的业务并不饱和。有媒体报道，在武汉有四家大型的医药物流配送中心，仓库空置率最高的达60%。

近年由于国家政策的倾斜，国内医药物流风起云涌，各路诸侯纷纷投入巨资新建物流配送中心，其中有十家大型医药企业还享有国债贴息贷款。对此，有人形容是“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，放眼望去，大型医药物流配送中心在各地林立。

GSP(药品经营质量管理规范)要求医药批发和零售企业都要有符合标准的配送中心，这样一来，整个医药物流就很难达到资源共享的目的了。每家都有自己的配送中心，而且都想做大医药物流业务，结果只会导致每家都业务不足。

三九连锁在配送上的发展目标是从配送中心直接到门店的一级配送。三九当初的设计思想是，一个配送中心的平面配送半径为500公里，这样物流的总成本最合理。但这样门对门的配送，条件并不具备。

首先是中国传统的工商体制不支持，中国的制药企业非常多，如果三九把配送半径设计成500公里，会发现每隔200公里左右就会有一个大型的供应商，这在实际采购作业上就会形成障碍。另外，人们对于品牌的消费习惯差别也比较大，人们习惯购买自己比较熟悉的地方药品，这在经济上也不支持这种配送模式。

其实三九在配送上遇到的尴尬，在其它医药企业同样存在。而要化解这种尴尬，就非企业一己之力所堪胜任了。

三九企业集团简介

三九企业集团组建于1991年12月，由原国家经委、中国人民解放军总后勤部批准成立，集团的前身是深圳南方制药厂，现在是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团的主营核心产业是医药健康产业。

1985年，深圳南方制药厂组建成立，公司以“三九胃泰”、“正天丸”、“壮骨关节丸”等名牌产品打开市场，迅速发展。1991年底，以深圳南方制药厂为核心组建成立三九企业集团。经过十几年的发展，三九企业集团成为全国闻名的以医药健康产业为主营的综合性集团公司。目前集团控股拥有“三九医药”、“三九生化”、“三九发展”等三个上市公司，20多家通过GMP认证的医药生产企业，1000多种中西药产品，其中多个药品如“三九胃泰”等列入国家医保目录。集团还拥有覆盖全国的医药销售网络，包括力量强大的医药销售队伍和医药零售药店。

三九企业集团还培育了闻名国内外的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”，2001曾年被评为“中国十大公众喜爱商标”，被授“中国制药之王”称号。